2007年7月29日，Sprint Nextel 公司给大约1000人发出了通知，告知他们被“解雇”了，接收通知的人不是这家公司的员工，而是其客户。这家无线服务提供商对自己的一组高端客户进行了为期一年的关于客户求助电话的次数、频率的跟踪调查。sprint Nextel 公司的一位发言人说：“有时候这些客户会在一个月内对于同一个问题呼叫客户服务中心上百次，而我们觉着这些问题已经解决了。公司最终作出决定，因无法满足这部分客户的服务要求而中止与其商业往来。”

　　与此相似，2005年，TXU公司（Texas州的一家大型电力供应商）实施了一项名为“严厉的爱”的市场营销策略，以应对来自于能源市场的竞争压力。这家公司对拖欠费用的客户采取严厉的措施，中止对他们提供服务，并对按时付费的客户予以奖励。如此一来，这家公司不仅减少了坏账损失，而且通过减少员工与拖欠费用者斡旋的时间提高了生产力。TXU公司的一位财务高层管理人员说，从一个按时付费且从不打电话咨询的客户身上获取的利润要远远高于一个天天打电话咨询的客户。

 　　“客户剥离”，即企业对现有客户停止提供产品或服务，曾经被认为是不可理解的。然而，客户剥离如今正在成为许多组织的战略选择。当然，鉴于获取新客户的高额成本及不同细分市场交叉销售的复杂性，客户维持也是必要的。但是一些企业正在利用市场细分的新技术和新方法区分客户，从而保留高回报率的客户，摒弃问题客户。

　　我们的研究确认了企业与终端客户中止商业往来的四个普遍原因：对特定客户的利润不断下降，员工与非盈利客户打交道的低效率，服务大型客户能力的改变，公司战略的转变。

　　且不说客户剥离战略对利润和企业运行的即时影响，很多经理担心长期的衍生效果，比如客户的报复行为，或被视为行业反叛者导使企业的名声受损。确实，客户剥离战略的间接危害有可能很大：你可能无意中把业务推给竞争者而帮了他们的大忙；你有可能伤害你精心维持的高价值客户，因为你的客户剥离行为有可能让他们认为你在提供服务时不友好。