面对不断高涨的成本压力，看全球最大的家具零售商如何重新定义“中国制造”的价值。

　　经过20多分钟的车程，和往常一样，黄晓林从市中心的“家”来到大连高新技术开发区的宜家家具制造有限公司上班。

　　这是一个占地3.7万平方米左右的工厂，厂房外表漆成了宜家特有的蓝、黄两色，黄晓林的办公室就在工厂二楼。平时，他喜欢到充满切割木头高频声和油漆气味的楼下车间走动——对这位56岁的中年人来说，这里是改变他人生轨迹的地方。

　　在某种程度上，黄晓林在中国12年职业生涯的故事，也就是全球最大的家居连锁零售商宜家（IKEA）改变“中国制造”的故事。

 　　1996年，定居美国、拥有MBA学位的黄偶然被宜家选中，派往青岛去管理当时在华的第一家也是唯一一家合资工厂宜发。选择并无管理工厂经验的黄去中国，对瑞典人来说，或许是“死马当活马医”的最后一招——当时这家和青岛沙发厂合资的企业已经连续亏损3年——连黄自己都清楚，这不是一个好差使，他甚至自认为“做不到两年”。

　　临行前黄提出要求，希望获得宜发的全面管理和人事任免权，宜家同意了——这是他做出的最好决定。到任后他开始对宜发浓厚的国企文化“开战”，上到一些高层，下到食堂厨师，要么开除要么劝退。

　　之后，黄晓林逐步把严谨、甚至有些苛刻的“宜家制造”基因注入生产管理的环节。比如改善工序、改进流程、注重细节、节省成本等。最终结果让宜家大喜过望，在他来之前，一把扶手椅的出厂价格是34美元，而通过提高效率和降低成本，价格降到20多美元，但工厂因此得到了两倍以上的定单，产量变为每年13万件，最高时增至20万件，利润反而比没有降价多一些。

　　宜发也由此逐步进入宜家的全球生产体系，为宜家全球的零售店面供货。好消息是，当时宜家第二任CEO安德斯•莫伯克（Anders Moberg）正在全球实施扩张战略，不仅于1998年在北京开设了第一家店，而且也成功进入北美市场。因此宜发也随之将产品卖到全球各地。宜发和黄晓林后来负责的北京宜通家具制造有限公司、大连宜家家具制造有限公司，一度“垄断”了全球宜家所有门店的桦木扶手椅。